À Phuket, la leçon de management de Claude Onesta

Nous vous l’avions annoncé, Claude Onesta, coach emblématique de l’équipe de France de handball et responsable de la Haute performance française pour les JO de Paris, était à Phuket vendredi 28 mars pour partager son expérience et conseiller un parterre de managers français basés en Asie.

L’Association Progrès du Management nous a gâtés en nous conviant à une rencontre d’une richesse, d’une franchise et d’une humanité assez exceptionnelles. Voici un long résumé de cette leçon de management, portée par les questions des membres de l’APM.

Claude Onesta a ensuite accordé un entretien exclusif à Lepetitjournal.com, au cours duquel il a plus été question de sport que de management. Nous vous le proposerons dans un second temps…

 

APM : Comment vous êtes-vous retrouvé à manager la haute performance à l’Agence nationale du sport, en prévision des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 ?

Claude Onesta : Je pensais couler des jours tranquilles après avoir quitté l’équipe de France de handball en 2017. On nous attribue alors les Jeux Olympiques. La ministre des Sports, Laura Flessel, me demande de réussir avec tous les sports ce que j’ai réussi avec le hand parce que, si les athlètes français ne sont pas au rendez-vous de la performance, ça va gâcher la fête.

 

 

J’ai d’abord rendu un rapport d’analyse et on m’a dit ensuite : « puisque tu as écrit ce qu’il fallait faire, tu n’as qu’à le faire ».
On est passé ensuite à la phase de mise en œuvre mais je ne me rendais pas compte à ce moment-là de l’ampleur de la tâche. Transformer, oser, embarquer les équipes, quelle mission !

Pendant sept ans, il a fallu chaque jour rendre le projet possible et l’installer dans un périmètre qui pensait bien vivre sans nous.
Si on voulait transformer le modèle dans un temps aussi court, avec la résistance que ça générait, il ne fallait pas perdre de temps.

 

Certains avaient intérêt à ce que nous ne réussissions pas

Dans le hand, je connaissais mon équipe, nos adversaires, nos points forts et faibles.

Là, tout d’un coup, je rentrais dans un environnement de trente-cinq fédérations olympiques et paralympiques, où chacun est persuadé de connaître parfaitement son sujet.

Il y a aussi la place de l’administration qui est le régulateur du système. Voir arriver un élément extérieur qui vient réguler à sa place, ça lui fait bizarre.

Quant au pouvoir politique, il doit œuvrer au bien-être de la société mais pense beaucoup aussi à son bien-être propre.
Les acteurs sont différents et leurs objectifs sont différents.

Soyons clairs : certains avaient intérêt à ce que nous ne réussissions pas car notre succès collectif risquait de mettre à mal leur modèle.

 

Il a fallu deux ans pour passer de l’intention à la réalisation

Comme je ne suis, par nature, pas très obéissant, je n’ai pas eu peur d’affronter tous ces challenges, mais en me demandant certains jours ce que je faisais là.

Je me sentais en mission afin d’agir sur une organisation pour les quelques années à suivre. Mais rien n’était simple. Il a, par exemple, fallu deux ans pour passer de l’intention à la réalisation puisque l’Agence nationale du sport n’est née qu’en 2019.

 

 

Puis est venu le Covid et les Jeux de 2021 à Tokyo où nous avons obtenu trente-trois médailles, soit moins qu’aux Jeux précédents.

Le président Macron m’appelle une semaine après en me demandant ce qu’il doit dire aux athlètes en vue des Jeux de Paris, lors de la cérémonie de décorations qui doit avoir lieu à l’Elysée. Je lui explique qu’on sort d’une situation compliquée mais de leur dire qu’on vise la cinquième place au tableau des médailles, soit entre soixante et soixante-dix médailles.

 

Je suis passé par toutes les étapes du chef de projet

Sauf que moi, je sais que ce seront majoritairement les mêmes athlètes et les mêmes coachs qui seront présents et que je ne sais absolument pas comment on va faire !

APM : Quel équilibre mettez-vous en place dans votre management ?

Claude Onesta : Je suis passé par toutes les étapes du chef de projet, depuis mes débuts dans le hand. Je me suis rendu compte que la performance est quelque chose de technique. Tous ceux qui restent concentrés métier sont parfois dans l’illusion. Il n’y a pas de raison que le concurrent ne soit pas aussi bon que vous techniquement. Il n’y a pas de raison qu’il ne progresse pas au même rythme que le vôtre.

 

Ce qui fait la différence et je l’ai découvert plus tard, c’est la valeur des femmes et des hommes

Ce qui fait la différence et je l’ai découvert plus tard, c’est la valeur des femmes et des hommes. C’est en eux qu’on doit aller chercher la performance. C’est à ce niveau-là qu’on a des marges qui permettent de distancer les concurrents. Je suis donc entré dans un modèle participatif.

J’ai délégué les aspects techniques pour me concentrer sur l’humain. Attention quand même, quand on est manager, on n’est pas directif ou participatif. On est l’un et l’autre.

 

Le manager doit assumer ses choix mais en ayant le goût des autres

Pour résumer, je ne suis pas directeur de projet mais accompagnateur de projet. Le manager doit assumer ses choix mais en ayant le goût des autres. Il doit savoir qui ils sont, quel est leur carburant, quelles sont leurs complexités. Il va alors comprendre comment son équipe devient complémentaire. Plus les membres de l’équipe sont engagés, plus il faut les accompagner, les guider. Mais ceux qui veulent tout contrôler finissent par tout empêcher.

 

APM : Au milieu de tout ça, comment gérer les égos ?

Claude Onesta : Il faut regarder les uns et les autres évoluer pour avoir des réponses. Si vous demandez qui veut être leader, tout le monde va dire oui. Mais le leadership ne se décrète pas. Le leader doit influencer l’équipe. On n’est un leader que si on a des suiveurs.

Par l’exemple, Zidane était un maître à jouer mais un taiseux. Il n’était donc pas capitaine. Nikola Karabatic était dans le même genre. C’était un leader de jeu mais il n’avait pas la capacité à réunir les autres. Lui non plus n’était donc pas capitaine.

 

Le seul ego qui peut faire échouer un projet, c’est celui du chef 

Il s’agit donc de bien connaître le groupe. Ce qu’on vous demande c’est de tirer le meilleur profit du groupe que vous avez. Et celui-ci n’est pas toujours fait pour être le premier.

S’il ne s’en détache pas de leader charismatique, alors ce sera vous. S’il y en a un qui est accepté de tous, c’est parfait. S’il y en a plusieurs, ne choisissez pas, sinon il y aura des confrontations, y compris avec vous.

Finalement, le seul ego qui peut faire échouer un projet, c’est celui du chef.

 

Le manager est là pour diriger, choisir et faire respecter ses choix

J’écoute, j’échange, puis je dis toujours les choses devant tout le monde comme ça elles sont partagées et incontestables. Le manager est là pour diriger, choisir et faire respecter ses choix. C’est comme cela que se définit sa relation au groupe.

 

APM : Vous venez d’un sport collectif donc parlez toujours de groupe. Mais peut-on parfois traiter des cas particuliers. On dit, par exemple, que Teddy Riner ne voulait échanger qu’avec vous…

Claude Onesta : On se connaît depuis longtemps. Après Tokyo, il m’a appelé en m’expliquant que sa fédération ne comprenait rien. Il voulait mettre en place un projet spécifique pour Paris et ne parler qu’avec moi.

 

On ne gère pas des filles ou des garçons mais des athlètes dans la performance

Je lui ai dit que ce n’était pas possible sans sa fédération. Mais quand sa fédération, très conservatrice, a dit non, j’ai répondu que Teddy était dix fois champion du monde et que donc on pouvait faire différemment pour lui. La valeur d’exemple est fondamentale.

 

APM : Comment manager selon les genres ?

Claude Onesta : On ne gère pas des filles ou des garçons mais des athlètes dans la performance. Je n’ai jamais managé d’athlètes féminines mais c’est ce que disent les collègues. Ils disent aussi que les filles sont plus obéissantes mais que leurs confrontations laissent plus de traces indélébiles. Chez les garçons, on s’engueule et ça passe.

 

Je ne sais pas fonctionner sans confiance

APM : Comment revenir sur la confiance trahie ?

Claude Onesta : Je ne sais pas fonctionner sans confiance. Mais autant on la donne autant on peut la reprendre, et sévèrement. Tout le monde s’exprime mais, à un moment donné, je décide. Ceux qui le souhaitent participent et ainsi, peut-être, modifient la décision finale. Mais celle-ci est définitive et engage tout le monde, d’accord ou pas. Quand il y a eu échec c’est qu’il y a eu rupture de contrat. Chacun doit en prendre sa part.

 

Il faut arriver à gérer la performance immédiate et la performance durable

APM : Comment intégrer les nouveaux venus ?

Claude Onesta : Il faut arriver à gérer la performance immédiate et la performance durable. En sport, ça veut dire gagner le match du lendemain tout en préparant l’avenir. Le jeune joueur doit s’installer, progresser et se nourrir. Mais on le protège trop et trop souvent. On considère qu’on ne doit pas trop l’embêter et lui laisser le temps. Il est en quelque sorte protégé au milieu des autres. Mais ce n’est pas cohérent. Quelle est la réaction des autres face à ce privilégié ? Posez-vous cette question. Ils le jalousent. Alors je suis devenu l’emmerdeur des jeunes. Je leur imposais une forme d’exemplarité qui compensait le manque de performance dû à leur manque d’expérience : le respect des horaires, l’implication, … Les anciens devenaient ainsi les grands frères et leur expliquaient que « le vieux » n’était pas si méchant. Mais paradoxe : ils devenaient les grands frères de leurs prédateurs’ de ceux qui rêvaient de prendre leur place. On a réussi ça !

 

Il n’y a pas un jour où je n’ai pas douté

APM : Que faire du doute ?

Claude Onesta : Il n’y a pas un jour où je n’ai pas douté. Le doute est constitutif de nos missions. Mais le doute nous maintient en éveil. Il ne doit pas nous paralyser. On marche sur un chemin très étroit et des deux côtés de ce chemin, il y a l’échec. D’un côté l’inaction de celui qui sait déjà tout. De l’autre, le doute lié à la prise d’initiative, qui fait place à la peur. On doit trouver l’équilibre entre les deux.

Le manager doit toujours être à contre-courant de son équipe. Il doit être l’élément fort auquel on s’accroche dans la tempête. Quand, au contraire, on est en réussite, plus personne ne voit les dangers de la réalité. Il faut encore être là, solide. La célébration doit être explosive mais brève car, demain, il y a l’épisode suivant. C’est de la manipulation vertueuse. Le rôle du manager est de se sortir de l’immédiateté pour se projeter et avoir un temps d’avance.

 

APM : Que dites-vous à l’équipe pour qu’elle s’empare du projet?

Claude Onesta : C’est très simple. Je lui explique qu’on va réaliser une œuvre. Je dis aux membres de l’équipe que ce sont eux les artistes. Moi je ne suis que le maître du cadre. Ils ne doivent pas s’entraîner plus mais mieux pour y parvenir. C’est tout.

 

Le conflit est le propre de l’échec du manager 

APM : Comment avez-vous vécu les transmissions entre sélectionneurs ?

Claude Onesta : Mon prédécesseur à la tête de l’équipe de France de hand était resté seize ans en poste et avait gagné deux titres de champion du monde. Je suis évidemment allé le voir pour qu’il me conseille. Il m’a répondu en substance : « c’est un parcours personnel, débrouille-toi ». Il est très vite devenu consultant média à expliquer que je faisais tout de travers. Certains pensent que leur réussite leur valait la lumière et qu’il ne faut pas la partager. Je pense différemment. La réussite est celle du collectif et doit être pérenne pour être une vraie réussite.

J’ai encore plus raté mon départ. Mon successeur était un joueur qui était avec moi de toutes les victoires. Ce qui est arrivé, je ne l’ai pas vu venir.Il a pensé que pour exister il fallait me tuer. Plus j’essayais de l’aider, plus il se sentais paralysé. Il voulait être chef avant d’avoir appris à l’être. Il ne voulait plus être élève. J’avais prévenu à fédération en partant qu’il allait dans le mur. Les joueurs qui avaient joué avec lui ont fini par le mettre dehors. Même quand on veut que les choses se passent sans heurt, ça peut ne pas se passer comme ça…

 

Je ne connais pas le stress. La pression est un carburant.

APM : Qui est le coach du coach, qui gère son stress ?

Claude Onesta : Sincèrement, je ne sais pas. Je ne connais pas le stress. La pression est un carburant. Je suis un dilettante. C’est la présence des autres, de l’adversaire, qui est ma meilleure chance. J’ai compris que plus je discréditais l’adversaire, plus les joueurs se disaient qu’ils allaient gagner sans effort.

Si, au contraire, vous louez ses qualités, vous motivez vos joueurs à le battre, surtout en leur disant qu’ils ont eux aussi les armes pour le faire.vous créez un stress positif. Le jour où il n’y a plus de stress, il n’y a plus de compétition. Le stress est ce qu’on en fait. Mon épouse est à mes côtés depuis quarante-deux ans et l’équilibre se trouve à la maison. Pour le reste, lorsque les médias vous font roi, vous devez accepter la guillotine, c’est la règle de la fonction.

 

Lorsque les médias vous font roi, vous devez accepter la guillotine

APM : Quelle est la qualité, la valeur, la vertu pour dépasser la bêtise et les pesanteurs ?

Claude Onesta : En un mot : le courage. La plupart des dirigeants en manque beaucoup. Lorsque j’ai pris mes fonctions pour préparer Paris 2024, j’ai dit : « je veux le pouvoir de décider sinon, je rentre chez moi, en passant par L’Equipe pour solde de tout compte ». C’est comme ça que j’ai gagné ma liberté d’action. J’ai dit à une ministre avec qui j’avais quelque souci : « je te donne le droit de me nommer et de me virer, c’est tout. Pour le reste, je décide. »

J’avais une trentaine de personnes avec moi mais sans hiérarchie et personne qui se protège. On gagnait ensemble, on perdait ensemble. Je leur ai dit : « si je suis seul sur la photo à la fin, c’est qu’on aura échoué. Si vous ne me voyez pas sur la photo, c’est qu’ils seront tous là pour glaner les lauriers. » Entre nous, j’ai les noms et un jour je ferai publiquement le bilan.

 

Il y a les conflits utiles qu’il faut laisser vivre

Au moment du bilan très positif en nombre de médailles, le président Macron m’a dit : « vous êtes fiable ». Je lui ai répondu : « mais je n’en ai pas dormi. Sauf que je me suis jeté à l’eau et que vous avez répété mon engagement et mon pari. J’ai donc pu demander à tous les autres de se jeter à l’eau avec moi. »

 

APM : Quelles sont les clés de la gestion de conflit ?

Claude Onesta : Le conflit est le propre de l’échec du manager. Son rôle est justement d’éviter que les conflits éclatent. Si vous avez trop la tête dans le guidon, vous ne voyez pas ce qui va arriver. Si vous vous reculez un peu, vous percevez les signaux faibles. Une fois qu’on a dit ça, bien sûr, des conflits surviennent toujours.

Il y a les conflits utiles qu’il faut laisser vivre. Quand deux acteurs se battent pour faire avancer le projet, ils peuvent entrer en confrontation. Il faudra réguler bien sûr mais le projet peut y gagner.

Le conflit inutile est celui qui va affaiblir le système, quand on combat sur des sujets non essentiels. Le projet est alors en risque et on doit être virulent. On doit sanctionner même si on peut sanctionner avec bienveillance. On le fait devant les autres pour que ce soit partagé mais en choisissant les mots et le ton. Et ma porte est toujours ouverte si la personne concernée souhaite un tête-à-tête.

 

APM : Quel est votre « hélas » ?

Claude Onesta : Je crois ne pas en avoir. J’ai essayé de faire du mieux possible dans le temps qui m’était donné.
J’ai tenté, j’ai exploré plus que les autres. À la fin de l’épisode de l’aventure on doit être sans regret. Le véritable risque c’est de ne pas en prendre. J’ai essayé d’aller plus loin et ailleurs que les autres. C’est comme ça qu’on embarque les autres.